米乐m6官网下载:新形势下公立医院运营管理体系建设
发布时间:2024-04-20 06:12:35

  政策要求公立医院一定要做好“运营管理”的命题作文。中央及时向全国发出了过“紧日子”的号召。国家卫健委应而出台了一系列政策文件,要求公立医院加强开展经管年活动、深化全面预算管理、加强成本核算、加强运营管理,推动公立医院高水平质量的发展。提质增效、降本控费、在坚持公益性前提下加强运营管理,成为公立医院当前必须写好的命题作文。

  目前看来,虽疫情防控不断推进,医疗卫生行业之间的竞争加剧的日益严重,内卷模式之下,逼迫所有公立医院精细化管理成为必然趋势。从传统粗放型管理模式向现代精细化管理模式转变,梳理流程注重流程重塑,信息化建设注重数据抓取与分析筛选能力,逐渐弱化分配管理的职能。

  就日前我国公立医院运行模式分析来看,存在运行效率低下无法有效破除的困境。无一例外,公立医院都属于事业单位,差额拨款。事业单位的通病就是管理粗放化,规范化不够,内部机构冗杂,导致运行效率低下。多年来,政府与市场监督管理力度不够的情况下,导致公立医院一直在裸奔。政府有关政策与要求并没有跟上现代企业的发展,精细化管理的要求在公立医院自然缺失,管理层及财务专员的思想更加属于禁锢放不开的状态。直接引发成本意识整体不强,更加缺乏积极推出减少相关成本的相关有力举措。普遍看来,医院科室之间业务交叉,分配指导模式下,轻松又绩效的业务竞相开展,重复投资购买各种医疗设施,导致非常严重的浪费。这种情况下,公立医院面临管理模式的亟需转变,以保证持续发展符合时代要求。

  公立医院内部,各个临床科室就像一个独立的小王国,科室之间的壁垒无处不在缺乏沟通配合,管理层科室对此视而不见,时间累积之后,就造成病人来到医院就医难,就医体验十分差,无法提高医院的医疗质量。现代化医院发展中,要求改善病人就医体验,持续增强公立医院治病救人的能力,这必然要求各个临床科室之间进行相对有效的协作沟通。对于管理层来说,在各个临床科室之间要充当润滑剂的作用,利用医院内部发展政策,主动协调科室之间的矛盾冲突。

  大多数医院都是垂直管理结构,这样的结构职责分明,易于管理。在医院运营管理的过程中,每个员工逐级对上负责,执行高层逐级向下下达的任务和指令。把职能部门依据内部控制要求分开了由不同的副院长管理,长此以往各个职能部门人员只熟悉自己部门的业务内容,各个分管领导也都只站在自己分管的领域思考问题。结果就是各个职能部门各干各的,有些事情重复做,有些事情没人做,横向沟通严重缺乏。例如,随着医院“盘子”慢慢的变大,事务慢慢的变多,有些医院还有分院或者新院区,然而患者的分流却并不明显,依然存在老院区人满为患,分院或新院区寥寥无几。关于医院运营管理中的类似有关问题,单凭某一个职能部门解决是不可能的。

  首先,在实际在做的工作中,大多数医院对医疗业务和医疗质量是很看重,而对于运营管理则是不太重视的。医院领导层大多是医学专业出身,对于医疗质量安全专业化的质量控制、标准化的诊疗服务,是深入人心的,而在运营管理资源运行效率方面,公立医院的人、财、物、技术等方面的投入,怎么样才可以发挥其最大的使用价值,在大多数医院是不注重管理的,进而导致医疗资源配置的无效投入和重复投入,不能使其发挥整体价值。随国家对健康中国战略的投入,医院通过采购最新的医疗设施加大新技术的应用,而忽略可行性研究。大量投入资金、资源,严重忽略了资金效益和运营效率问题,致使医院的金钱上的压力大、资源闲置现象严重,医院的运营效率低下。其次,医院管理层重视程度不足。大多数医院未设置专职的运营管理部门,都是让财务部门或者绩效部门来兼职做运营管理。由于运营管理部门要多部门联合,才能起到协同和分享的作用,而财务部门或绩效部门是事后才反馈和监督,因此不能及时反馈运营管理过程中的问题,无法为管理决策提供有效参考。

  大数据信息时代背景下,信息化对于公立医院来说也是十分重要的,一些医院投入了大量的人、财,推进信息化建设,以提升医疗服务的品质。普遍来说,医疗系统的信息化存在一个突出的问题,单个系统信息化、操作性都很强,但是整体来说信息共享度很低,数据统计口径不一致,协同性太低,导致信息数据分散现象。公立医院有围绕医疗业务展开的HIS等系统,还有财务会计核算系统、人力资源系统、物流系统等,这些系统大多是为各个部门工作需要而建设的,各部门对于工作的需求不一样,数据的口径及设置字典不统一,因此对于运营管理还不能够达到相互连通的效果,容易形成信息孤岛。

  一方面是成本管理。首先,在医院的成本管理起步比较晚,处于快速扩张的阶段,造成一种不顾一切搞发展的现象,导致公立医院的管理层缺乏成本管控的意识。另外,大部分公立医院均属于差额拨款的事业单位,享有国家财政资金补贴,很容易让人觉得医院就是公益性的,不有必要进行成本管理。其次,关于公立医院成本核算,国家层面没有出台更多的规范性文件,导致医院成本管理制度不完整,成本核算流于形式,仍然停留在过去的模式上原地踏步,没有结合现行医院的发展要求做出调整。众所周知,成本核算需要很强大的信息化支持,信息化程度低,造成成本核算效率低下,医院预算管理无法有效落实,加重了成本核算、预算管理数据分析人员的压力和负担,降低了数据分析的质量,削弱了有关数据为医院管理层提供相关建议的能力。

  另一方面是预算管理。大多数医院的管理者都认为预算管理是和钱相关,所以只是财务部门的事情,尽管近年来政府部门要求医院上报年度预算,但也只是为应付政府需要上报数据,并没有真正意识到预算管理对医院发展的重要性。正因为医院领导层对于对预算管理的重要性认识不到位,所以医院未能建立健全预算管理体系,全院上下缺乏预算管理意识。管理层未有效的把预算管理与医院战略发展规划有机结合起来,在资源配置方面存在随意性,导致资源浪费。

  目前,大部分公立医院均未设置运营管理牵头部门,专业的运营管理人员也是配备不齐,主要有:①运营管理普遍是由相关财务专员承担,这样就非常容易导致偏重会计核算工作,而忽略运营管理方面工作;②参与医院运营管理的人员没有经过专业培训,水平层次不齐,运营管理质量低下。公立医院发展具有其特殊性,其运营管理不仅需要具备经济与财务相关的专业相关知识,还需要具备医疗、医保、物价等有关专业的知识储备,同时还需要跳出本身所在的小圈子,站在医院战略的角度思考问题,且需具备超强的沟通协调管理能力。③人力资源管理上,相关的人才教育培训机制不完善,造成运营管理人员缺失。医院在招聘时,没有专对于运营管理人才进行招聘,即使招聘进来也没有对运营管理人员进行有关的培养,医院内部也是没有注重这部分人才的发掘与培养。

  公立医院首先的责任就是为病人服务,是一个为社会提供医疗服务的场所,兼具公益性。这必然要求医院的专业性,医院的专业就是看病,自然而然医生的更多时间就是留给病人的。第一步,成立医院运营管理委员会,让其成为医院运营管理的专门机构。第二步,运营管理委员会由医院院长或者一把手牵头负责,主持运营管理的意识形态建设,在医院内部自上而下的宣传运营管理的重要性。第三步,配备总会计师成为运营管理的“参谋长”,主责管理医院运营,对法人负责。第四步,要求各个职能部门,各个临床科室,等各个单元按照医院的组织架构配备专门的运营管理人员,运营管理委员会协同人力资源部,对专门的运营管理人员进行专业的培训。第五步,专门的运营管理人员对其科室或者对其所负责的单元进行摸底清查,针对主体问题开展研究,提出优化的运营管理建议。第六步,对于专门运营管理人员提出的建议,运营管理委员会进行梳理,加强其能够推进落实的可操作性。这样就能保证医院内部各个单元之间进行相对有效的沟通与协作,不至于某个单元成为孤岛。

  医院运营管理不是喊口号,也不是医院管理层专属工作,更不只是财务部门的工作,而是公立医院高水平发展的内在要求。运营管理委员会一方面要解读好国家大的方针政策,另一方面要做好宣传工作。同时也要把医院宏观战略发展告知给科室,让科室在制定发展计划时有机的结合医院战略目标,做好科室发展和医院发展协同的桥梁作用。利用运营管理委员会里专业人才优势深入到各个科室提供指导,比如:财务专员可以把掌握的财务数据及时与业务端的行为做沟通,并进行及时发现问题并作出调整。通过信息实时共享,加强业务与财务的深层次地融合,优化业务流程,提升医院的运营效率。

  目前公立医院在用的管理系统和业务系统种类繁杂,而且又是分期、分批建设,导致很多基础信息口径不一致的情况。因此,要梳理、规范院内现有信息系统的基础档案资料,实现院内数据口径、标准的统一。打破信息孤岛,将整个医院的核心业务与信息化管理平台做融合,确保各个系统之间数据相互连通、协同共享,让信息多跑路。积极利用大数据的先进的技术,实现医院运营管理制度表单化、表单流程化、流程信息化、信息数据化,有效提取关键信息,并从中发现各类信息之间的关系,分析数据背后所反映的运营管理实质。

  一方面针对成本开展精细化管理。第一,增强成本管控意识。从管理层开始培训,让管理层意识到成本管控的重要性,因为决策成本才是最大的成本,领导要起到以上率下、率先垂范作用,避免一些隐性成本的发生。第二,建立完整成本管控机制。医院要根据近期国家出台的有关政策结合医院自身发展特点建立一套对自己最合适医院的成本管控制度,根据制度完善相关流程及考核机制,提高成本管控效率,确保成本管理能在完善的制度下促进医院的运营管理效果。第三,构建成本管控信息化系统。成本管理体系的建设,离不开现代化信息技术的应用。要通过信息化数据的支撑,才能实现精细化管理,实现对数据的全面预算,及为领导层决策提供数据支撑。

  另一方面要加强医院的预算管理,发挥控制和规划作用。第一,要把医院发展的策略目标和预算管理全面相结合,让预算管理成为落实战略目标实施的有利工具。做到医院内部资源科学配置,减少资源浪费。第二,建立健全预算管理体系,增强预算管理意识,培养管理层“先算后干”的习惯。预算管理的执行主体是需要全院全员参与,要自觉把预算管理应用到日常管理过程中。第三,不仅要重视预算编制和绩效考核,也要重视预算调整、分析和控制的全过程管理。

  重视运营管理人员队伍建设可以从两个方面来做:一种原因是内部培养财务专员,公立医院大多是事业编制,财务专员流动性不高,导致现有财务专员跟不上时代的变化,仍然停留在会计核算上,还没有向管理会计转型。但是现有财务专员熟悉医院业务,能够最终靠绩效激发鼓励措施让财务专员提高自身专业能力和职业素质,扩宽视野,把医院业务和财务管理相融合。另一方面人才聘用,医院在招聘相关人才时,根据医院运营管理的人才需要,优先选择具有管理会计背景和经管能力的复合型人才,形成一批既懂财务又懂信息化、还懂医疗业务的多功能人才。这样既可以扩宽医院的发展需求,也能贯穿于医院运营的各个层面。

  综上所述,随着医疗卫生体制的不断深化改革,国家对公立医院的考核越来越全面,面临改革的压力也慢慢变得大,迫使医院不得不做刀刃向内的变革。而医院运营管理体系的建立将是改革路上的有利工具,医院可以从组织架构、人才教育培训、信息系统搭建、财务管理体系完善等方面着手,加强重视医院运营管理。并从运营管理中得效益,促进医院健康可持续运行,同时提升医院的经济效益,助力医院高水平质量的发展。